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Nach­folge – gelun­gener Abgang

Viele Mittel­ständler drücken sich vor der Frage, wie der Genera­ti­ons­wechsel aussehen soll – vor allem wenn kein Nach­folger in der Familie bereit­steht. Wer sein Lebens­werk erhalten will, plant 7den Stab­wechsel aber früh und gründ­lich.

Autor: Sigrun an der Heiden


Die Zahlen beein­dru­cken. Über 100 Jahre reicht die Fami­li­en­tra­di­tion der altein­ge­ses­senen Stutt­garter Firma Stempel-Gmähle-Schilder zurück. 1904 gegründet, ist der Betrieb seit drei Genera­tionen in Fami­li­en­hand, die vierte steht in den Start­lö­chern. Das ist solider schwä­bi­scher Mittel­stand. Früh­zeitig hat Paul Gmähle die Weichen gestellt, um die Erfolgs­ge­schichte fort­zu­schreiben. Sein Sohn arbeitet seit fünf Jahren im elter­li­chen Betrieb. Der Zeit­plan für den Stab­wechsel steht. Der Junior soll schritt­weise Verant­wor­tung über­nehmen – und dann kommt alles ganz anders. Plötz­lich will der Unter­neh­mer­sohn nicht mehr in die Fußstapfen des Vaters treten und schlägt beruf­lich einen ganz anderen Weg ein.

Inves­toren durch­leuchten. „Das war ein schwerer Schlag für den Senior“, erin­nert sich Klaus Ruder, seit 2005 Inhaber der Stempel-Gmähle-Schilder GmbH & Co. KG. 1995 kam Ruder als fami­li­en­fremder Geschäfts­führer ins Unter­nehmen. Dass er den Betrieb nach dem Absprung des eigent­lich vorge­se­henen Nach­fol­gers zehn Jahre später kaufen würde, war damals nicht absehbar. „Nach einem Jahr gemein­samer Geschäfts­füh­rung zog sich Paul Gmähle zurück und ich durfte das Unter­nehmen wie mein eigenes führen“, so Ruder. Als der Alt­-inhaber mit Ende 60 entschied, den Betrieb zu veräu­ßern, suchte Ruder gemeinsam mit dem Steu­er­be­rater der Firma einen Käufer.

Bald wurde dem Geschäfts­führer klar, dass die Inter­es­senten nur Umsatz und Kunden über­nehmen wollten: „Das Unter­nehmen und die Mitar­beiter waren zweit­rangig.“ Deshalb entschloss er sich, den Zwölf-Mann-Betrieb selbst zu kaufen und weiter­zu­führen. Sein Vorteil: Er kannte das Unter­nehmen, die Kunden sowie alle Verträge und wusste das Poten­zial einzu­schätzen. Mit Paul Gmähle wurde Ruder schnell handels­einig. „Der Steu­er­be­rater errech­nete einen fairen Preis“, lobt der Nach­folger. „Der Inhaber hatte keine über­zo­genen Vorstel­lungen und die Preis­fin­dung war trans­pa­rent.“

Oft endet der Genera­ti­ons­wechsel im Mittel­stand weniger glück­lich. Wer die Suche nach einem geeig­neten Nach­folger nicht früh forciert, setzt sein Lebens­werk aufs Spiel. Dabei wird es immer schwie­riger, geeig­nete Kandi­daten zu finden, weil auch Unter­nehmer mit dem Problem des demo­gra­fi­schen Wandels konfron­tiert sind. Nach Schät­zungen des Bonner Insti­tuts für Mittel­stands­for­schung (IfM) steigt die Zahl der Firmen, bei denen eine Über­gabe ansteht. Viele Inhaber stehen kurz vor dem Renten­alter. 2012 seien rund 105.000 Betriebe reif für die Nach­folge, 2020 bereits 124.000. Gleich­zeitig gibt es auch in Unter­neh­mer­fa­mi­lien immer weniger Kinder, unter denen sich ein geeig­neter Nach­folger finden könnte. Dadurch wird der Genera­ti­ons­wechsel immer mehr zum Risiko. 40 Prozent der Firmen­chefs räumen laut einer Studie der TNS Emnid Medien- und Sozi­al­for­schung GmbH in Biele­feld ein, dass sie ihren eigenen Nach­wuchs für fach­lich unge­eignet halten, den Betrieb fort­zu­führen, 29 Prozent sehen persön­liche Defi­zite.

Konse­quent loslassen. „Der Nach­name allein macht keinen Unter­nehmer“, bringt es Birgit Felden auf den Punkt. Die Profes­sorin für Mittel­stand und Unter­neh­mens­nach­folge forscht und lehrt an der Hoch­schule für Wirt­schaft und Recht in Berlin. Neben fach­li­cher sowie persön­li­cher Eignung, sagt sie, brau­chen Nach­folger unter­neh­me­ri­sche Quali­täten wie Risi­ko­be­reit­schaft und stra­te­gi­schen Weit­blick. Doch selbst wenn ein Kind das Zeug zum Firmen­chef hat, ist der Stab­wechsel oft zum Schei­tern verur­teilt, da der Senior einfach nicht loslassen kann. „Natür­lich ist eine gemein­same Über­gangs­zeit von Vorteil“, meint Detlef Keese vom Institut für Mittel­stands­for­schung (ifm) der Univer­sität Mann­heim. „Der Nach­folger lernt Unter­nehmen, Kunden sowie Mitar­beiter kennen und kann in seine Aufgabe hinein­wachsen.“ Trotzdem sieht der Forschungs­be­reichs­leiter Fami­li­en­un­ter­nehmen eine solche Konstel­la­tion mit Skepsis: „Das funk­tio­niert nur mit einer klaren Kompe­tenz­ab­gren­zung.“

Exper­tenrat

So unter­stützt Sie der Steu­er­be­rater


Nach­folge steu­er­lich opti­mieren: Der Steu­er­be­rater hilft Ihnen, die gefun­dene Nach­fol­ge­lö­sung möglichst steu­er­günstig zu gestalten und recht­lich abzu­si­chern. Er prüft, ob eine Betriebs­auf­spal­tung sinn­voll ist, um Vermö­gens­werte wie Grund­stücke beim Senior zu belassen. Und er infor­miert Sie, welche Pflicht­teils­an­sprüche jene Kinder haben, die nicht ins Unter­nehmen einsteigen wollen.

Unter­neh­mens­ver­kauf vorbe­reiten: Hier unter­stützt der Steu­er­be­rater bei der Weichen­stel­lung und hilft, die Zahlen aufzu­be­reiten, auf deren Basis eine Unter­neh­mens­be­wer­tung statt­finden kann.

Welche Dramen sich abspielen können, wenn der Senior weiter rein­re­giert, war jüngst bei der Unter­neh­mens­gruppe Fischer in Wald­achtal zu beob­achten. Patri­arch Klaus Fischer hatte 2011 die opera­tive Führung des Dübel- und Schrau­ben­her­stel­lers an seinen Sohn Jörg Klaus abge­geben. Bereits im April 2012 schmiss dieser hin und verließ das Unter­nehmen „wegen gravie­rend unter­schied­li­cher Auffas­sungen.“ Klaus Fischer hat nun – kurz vor dem Renten­alter – wieder das allei­nige Sagen. Ein Nach­folger ist nicht in Sicht.

Einen Fahr­plan verein­baren. „Hier wurden im Vorfeld offen­sicht­lich die Haus­auf­gaben nicht gemacht“, kommen­tiert Birgit Felden den Fall. Unter­nehmer müssten die Nach­folge syste­ma­tisch angehen, indem sie Wünsche und Ziele der Betei­ligten berück­sich­tigen. Schnell­schüsse sind zum Schei­tern verur­teilt. Die Vorbe­rei­tung und Umset­zung des Stab­wech­sels dauert mindes­tens drei bis fünf Jahre und sollte einem fest­ge­legten Fahr­plan folgen. „Die Über­tra­gung der Geschäfts­füh­rung und des Vermö­gens sollten Unter­nehmer getrennt betrachten“, rät Felden. Erst wenn der Nach­folger gefunden ist und der Nach­fol­ge­fahr­plan steht, werden recht­liche Absi­che­rung und steu­er­liche Opti­mie­rung der Firmen­über­gabe rele­vant.

Steu­er­be­rater und Anwalt des Betriebs helfen hier, die Weichen richtig zu stellen. Wer Unter­neh­mens­teile heraus­lösen oder Anteile an der Firma vorab über­tragen will, braucht das Know-how des Bera­ters. Auch ein Verkauf muss gut vorbe­reitet sein, damit der Betrieb nicht zum Laden­hüter wird. „Nur wenn der Senior die Firma profi­tabel geführt und Inves­ti­tionen nicht vernach‑
lässigt hat, ist der Einstieg für einen fami­li­en­fremden Nach­folger attraktiv“, sagt ifm-Experte Keese.

An die Alter­na­tiven denken. Das weiß auch Klaus Ruder, der sich – durch die Erfah­rung seines eigenen über­ra­schenden Einstiegs bei Stempel-Gmähle-Schilder klug geworden – gleich mehrere Nach­folge-Optionen offen­hält. Wollen seine Kinder nach dem Studium nicht den Betrieb über­nehmen, braucht er Alter­na­tiven. Ruder denkt an einen Juni­or­partner, schließt aber auch eine Fusion nicht aus. Er ist auf alles vorbe­reitet: „Das Unter­nehmen ist so aufge­stellt, dass jeder Mitar­beiter seinen Entschei­dungs­rahmen hat und weiß, was er tun muss, sollte ich ausfallen.“ Die Firma läuft auch ohne Chef. Das erleich­tert einem Nach­folger den Einstieg. „Und außerdem kann ich beru­higt in Urlaub fahren“, freut sich Ruder.

Check­liste

Diese Punkte müssen Sie bei der Nach­folge beachten


Zeit­plan: Beginnen Sie früh­zeitig mit der Vorbe­rei­tung Ihres Rück­zugs. Planung und Umset­zung des Genera­ti­ons­wech­sels dauern mindes­tens drei bis fünf Jahre.

Kandi­daten: Reden Sie mit der Familie darüber, wer nach­folgen könnte und auch wirk­lich will. Prüfen Sie Alter­na­tiven: Ein fähiger Mitar­beiter oder externer Manager ist häufig ein besserer Kandidat als ein unwil­liger oder unzu­rei­chend quali­fi­zierter Ange­hö­riger.

Inves­ti­tionen: Stärken Sie die Finanz- und Ertrags­kraft des Unter­neh­mens. Werden notwen­dige Inves­ti­tionen vernach­läs­sigt, ist der Einstieg für externe Nach­folger unin­ter­es­sant.

Orga­ni­sa­tion: Machen Sie sich über­flüssig. Stellen Sie den Betrieb so auf, dass er auch ohne Sie läuft. Dafür müssen klare Verant­wor­tungs­be­reiche und Voll­machten fest­ge­legt werden.

Wert­ermitt­lung: Lassen Sie durch eine objek­tive Unter­neh­mens­be­wer­tung den fairen Preis fest­stellen. Oft schei­tert die Nach­folge an über­zo­genen Preis­vor­stel­lungen des Seniors.

Über­tra­gung: Geben Sie die Unter­neh­mens­an­teile schritt­weise in andere Hände. Das erleich­tert dem Nach­folger die Finan­zie­rung des Kaufs.

Zurück­hal­tung: Verab­schieden Sie sich aus dem Tages­ge­schäft: Der Senior sollte dem Nach­folger als Ratgeber zur Verfü­gung stehen, sich aber nicht ständig einmi­schen.

Infor­ma­tionen: Mehr erfahren Sie unter folgenden Internet-Adressen: www​.nexxt​.org, www​.nexxt​-change​.org, www​.nexxt​.org/​p​a​r​t​n​e​r​/​f​r​e​i​e​_​b​e​r​u​f​e​/​i​n​d​e​x​.​php.



Quelle: TRIALOG, Das Unter­neh­mer­ma­gazin Ihrer Berater und der DATEV, Heraus­geber: DATEV eG, Nürn­berg, Ausgabe 02/2013

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